問題提起とソリューションのズレが起こした、ミクシィのとても良い失敗事例
ミクシィ新規事業「Petite jete」半年で終了 「コンセプトが受け入れられなかった」
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1301/21/news079.html
去年からミクシィ社が新規事業をどんどん初めて、少ない人数で新しいサービスを素早く作っていくことが奨励されていた。
その第一弾の事業が「Petite jete」だ。
爆速中のYahoo!、DeNAなんかもこのような動きが盛んになっており、私はこれを「大企業のスタートアップ化」と呼んでいる。
顧客開発モデルやリーンスタートアップの浸透により、Fail Fastという考え方も当たり前になってきて、短期間でユーザーが増えなかったらすぐに畳む。
このような流れは新規事業の意思決定に半年〜１年費やしていく、今までの大企業の在り方そのものを変えていく新しいマネジメントであると思う。
組織の最適化をすることと逆行しており（正確にはどちらにも力を入れていると思うけど）、大企業がスタートアップの集合体化していると
いっても過言ではない。
このニュースを見た時に感じたのは、大企業としてのスタンス変化とサービス設計の罠である。
記事によると
“ミクシイ米国本社から仕入れた「米国でサブスクリプション（定期購入）コマースが立ち上がり始めている」という情報だった。
〜中略〜
SNS「mixi」と相性が良く、ユーザーの悩みを定期購入で解決できる商材の可能性を探る中、「20代女性向けのオフィスカジュアル」という
コンセプトが浮かび上がってきた。”
…..とある。
ミクシィの会員を活かしつつ、今流行っているサブスクリプションの新スキームでサービスを立ち上げたようだ。
確かにアセットを活用して、サービスを設計するのは理にかなっている。
SWOT分析から導き出した“S(会員) ☓ O(サブスクリプションが流行っている)"タイプのビジネスだ。
サービスを閉じた理由は「思ったほど市場規模が大きくなく、市場を拡大させるにしても、そのスピードはミクシィが望む速さではなさそう」と
判断したそうだ。外部ネットワーク性が働くモデルと比較すると、どうしても成長のスピード感は見劣りするだろう。
| 問題提起とソリューションの不一致
私がこの事業撤退の意思決定で素晴らしいと思ったのは
「消費者が洋服を買う要因は商品の魅力であること。Petite jeteが提案するファッションのテイストが好きで購入してくれている」と
分析が出来ている点だ。
サービスコンセプト（問題提起）である「毎日仕事で着ていくオフィスカジュアルを定期購買できる」というのはソリューションでは無かったと
言い切っている。
よく我々スタートアップがやりがちな問題提起とソリューションが微妙にズレており、中々サービスがドライブしない例と全く同じである。
そのためピボットをして、ソリューション方法を変えるというのはよくやるが、ミクシィの場合はそれをやらなかった。
“ラインアップを増やしてファッションECサイトに寄せていけば売れるかもしれないが、それをミクシィがやる必要があるのかと考えると疑問が湧き、
続けないという判断をした”と記事には書いてある。
何故このビジネスをミクシィがやる必要があるのか、を追求した結果やる必要性を感じなかったと結論づけている。
０からサービスを立ち上げる時、何故我々がやるべきなのか（確かドラッカー先生もこれが重要だと言っていた気がする）。
問題提起をして、解決された後の状態/ビジョンを示すストーリーというのはとても大切なものである。
それと合致しなかったらやるべきでない、という判断を大手企業でもした。
市場はあるにも関わらず、消費者行動のファクターと問題提起及びソリューションが微妙にズレた、とても良い失敗事例と言える。
流行っている新しいスキームがフィットすると勘違いをして、罠にハマった教訓を得た。
ビジネスモデルの雑感 - リプレイスとクリエイションタイプ
新年明けましておめでとうございます、今年もよろしくお願い致します。
さて、ビジネスモデルの話しをしていると、1,000億円市場を狙え！って話題が出てくる。
まだ見ぬ新市場が1,000億円あるぜ！って、フェルミ推定したところで前提は如何ようにもなるので、
これってアンゾフのマトリックスで言うところの「既存市場」×「新スキーム」を指すのだと思う、リプレイスタイプと呼ぶ。
つまり既存プレイヤーからの顧客をリプレイスするということ。
これだったら市場の成長スピードを危惧することが無いし、既存サービスに不満タラタラユーザーの課題を解決すればいい。
（スタートアップが既存スキームで乗り込んだところで既存プレイヤー、特に大手からシェアは取りづらい）
それと既存市場のプレイヤーに対して新スキームで乗り込むメリットは、コスト構造を突きやすい点が挙げられる。
単純な例でいうと、人材市場で企業から広告費を頂くモデルだとする。そこには大手が蔓延っていてほぼ寡占状態としよう。
そこにソーシャルメディアを活用した「友人を介したリクルーティング」モデルの新スキームで乗り込んで上手く言った場合、
大手は広告費モデルで事業が成り立っているので、ソーシャルメディアを活用したモデルに転換したくても、（自己否定を）簡単には出来ない。
この場合どうするかというと、経営戦略論では子会社を作って利益相反を避けるように教えられている。
おっかないのが「新市場」×「新スキーム」の組み合わせでやるビジネス、クリエイションタイプとでも呼ぶ。
市場の成長スピードや規模感がつかめない、市場の読み違いを起こしてしまうリスクが高いためだ。
市場を考察する上で、フィリップ・コトラー大先生は購買意欲を以下の3つに定義している。
1. ニーズ：欠乏を感じている状態
2. 欲求 ：ニーズが具現化された状態
3. 需要 ：欲求に購買力/購買行動が伴う状態
「新市場」×「新スキーム」の場合、ニーズ（欠乏を感じている状態）から欲求（ニーズが具現化された状態）、
そして需要（購買力がある/購買行動を伴う）までのプロセス形成に時間が掛かる。
つまるところ顧客候補が課題と思っていないこともあるので、教化しなければならず、コストが高くつき、
スタートアップが啓蒙活動しても簡単に何とかなるもんでもない。
既存市場の場合、需要が明確にあるわけで（お金が流通しているから市場）、リプレイスにのみ注力すれば良いといえる。
市場の読み違いが起こる原因の１つは “欲求 = 需要” と勘違いする場合かもしれない。
欲求がある顧客候補がいたとしても、ドンピシャのソリューション（バリュー・プロポジション）を提供しないと需要は換気されないし、
欲求だけでは市場形成とは言えないので、ここら辺は勘違いしないように気をつけないといけない。
で、ここで１つ疑問が。新しいスキームで既存市場からパイを奪うというのは、市場成長に寄与出来るのか？
新しい価値提案が出来るけど、顧客のスライドでしかないとの考えもある一方で、今まで動かなかった層も動くかも、という淡い期待もある。
ここらへんはまた別の機会で考えてみようと思う。
ピッチとプレゼンの違い
先週の19日（金）にサンブリッジグローバルベンチャーズ社とベンチャーナウ社が共催している
“Innovation Weekend 2012 Autumn”というスタートアップイベントに参加してきました。
コンテンツは「スタートアップアクセラレーターの役割」というセッション、スタートアップによる「ピッチ」でした。
ザオリアはベンチャーナウ社に運良く推薦され、LaunchAppというサービスのピッチに参加させてもらえました。
今回のイベントにはメンバーが同行して、彼からのフィードバックを聞いて俄然としました。
それは、「プレゼンとピッチ」は別物だと…。
アクセラレータプログラムでピッチのトレーニングを受けたことが無かったのと、
今まで大手勤めやMBAでトレーニングを受けていたため、ファクトやデータを満載にしてロジックを中心にプレゼンをするものだと
叩きこまれてきました。
| ピッチとは「直感的にオーディエンスへ伝わるか」が大切
LaunchAppのピッチは以下の流れで作りました。
1.今どんな事が起こっているのか ・・・スマホの普及
2.環境変化の例え話 ・・・1850年代のゴールドラッシュ
3.問題定義 ・・・スマホアプリのヒット（金を探り当てる）に苦労している
4.ソリューション ・・・クラウドソーシングでユーザーテストを行う
5.ソリューションの工夫点 ・・・ユーザーの意見を引き出す心理学理論や、競争戦略の経営理論
6.チーム紹介 ・・・何故我々がこのビジネスをやるべきなのか
と色々なピッチを研究してみて、大体この流れを踏襲していたので、右に挙げたようなストーリーを展開しました。
■細かい部分はオーディエンスが直感的に判断できない
まずこれが「クライアントに提案するときのプレゼン」と「初めてプロダクトを見る人へ説明するピッチ」の違いだなと。
前者は事前にヒアリングやデータ集め、インタビューを重ねて一緒に課題をあぶり出しているので、共通認識があるわけなのです。
だから、ロジックが通っていないであったり、ヌケモレを徹底的に排除しないと「ヨシ、これでソリューションの目処が立つ」と思われないのです。
一方ピッチの場合は全く逆で、初めて聞く人が対象なので（ターゲットはきちんと想定しています）、課題が共有されていないということです。
なので、「共感接点」や「言われてみればそうだ！」という感覚を持ってもらうことが大切だと再認識しました。
■言葉の使い方は諸刃の剣になりえる
2つ目の失敗はビジネス用語や経営理論を使ってしまいました。
オーディエンス = 初めて聞く人なので、共通の認識が無いことになります。直感 = 過去の経験によるものから判断されるので、
具体的にイメージしづらいものは極力誰でも知っている言葉に落とし込まないといけないなと痛感。
用語や理論は便利なようで、実はあまり知られていないということもあり見事に罠にハマってしまいました。
| ピッチで意識すべきポイントは3つ
サービスをピッチするときは、オーディエンスが直感的に分からないものは徹底的に排除するべきでポイントは3つです。
1. 課題を共有出来ていないという前提に立ち、いかに共感接点を作り出すか
私が好きな、というよりかは魅了されてしまったのはスティーブ・ジョブズによる“Macbook Air”発表会の場でのシーンです。
登壇の場で机と椅子が置いてあり、おもむろに椅子の上に置いてあった封筒を手に取り、その封筒の中からMBAを取り出す、
という演出をしていました。
一瞬で「封筒の中にパソコンが入るのか！？」となったわけです。これは本当に上手過ぎる共感接点の作り方です。
2. ビジネス/専門用語などは極力使わないこと
LaunchAppはテスターから良いフィードバックを引き出すための仕掛けがあります。
心理学の理論に則り質問設計をしており、この事を説明したのですが全くオーディエンスには伝わらなかったです。
誰々が作った理論で、人間心理の〇〇を突いたから、良いフィードバックが引き出せるのです、と説明した所で一瞬で「なるほど！」と
なりませんでした。
3. オーディエンスは意外と短気
ピッチイベントにおいて、短い時間とは言えオーディエンスはたくさんのピッチを見ることになります。
そのため、分かりやすい構成というのはこんなんじゃないのかな？というオススメの基本構成があります。
A．共感
何らかの課題を解決するものなのか、あるいは何らかの新しい体験を提供するものなのか。
最初の入りでオーディエンスの視聴態度は決まります。
B．ソリューション
共感してもらった課題や楽しさを、どんなサービスで解決するのか、あるいは実現するのかを説明する。
C．ユーザー獲得
最初のマーケティングはどういうことをやってユーザーを獲得していくのか、
なぜユーザーは使ってくれるようになるのか、ということを伝える。事業のKSFが分かりやすいと、「なるほど！」となるかと。
D．ビジネスモデルとマーケット
どうやってビジネスするのか？も簡潔に説明する必要があります。1つ注意することがビジネスモデルとサービスモデルは別物です。
E．チーム
素晴らしいアイデアでもそれを実現するのが、どういうメンバーがやっているのか。
バックグラウンドや強みなどを端的に表現すると良いかと思います。
オーディエンスから質問が来て、たくさん学べるのがピッチイベントに出場することのメリットでもあります。
やはり、ピッチをしてこのプロダクトを使って見せたいと思わせるかが、これから必要なスキルになるとよく分かりました（今更感？）
最後になりますが、ピッチの構成を考える上で参考になりそうなTEDをご紹介します。
パフォーマンスが秀逸です、お時間ある時に是非ご覧ください。
・ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」
・サイモン シネック: 優れたリーダーはどうやって行動を促すか
