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スタートアップのチームを考える:失敗の分かれ目

先日MOVIDA SCHOOLにOpen Network Lab の前田さんがいらっしゃった。
(ザオリアはMOVIDA Seed Acceleration 3rd Program にSchool生として採択されています)


SCHOOLでは「スタートアップのチームについて」言及していた。
前田さん曰く

1.Hacker
2.Hipster
3.Hustler

この3人で構成されていることが重要であり、
Hackerとはエンジニア、Hipsterはデザイナー、Hustlerはビジネスディベロップメントを指す。
(機能は勿論のことだが優秀であるというのが前提)
そして、社長はデータ分析と戦略立案&実行に移せる人がやるべきだと。
競合とユーザー、市場の動きを観察、予測し次の一手を動かしていくことが必要だからだ。

またOnlabに採択されたチームの多数はPivot(ピボット:サービスの方向転換)をしているようで、
最初のアイディアを突き詰めていくと市場の可能性が無いと判断したら、すぐさまサービスを見直す。
その際たる例でY Combinatorからも出資を受けているAnyperkが挙げられていた。



| 何故そのサービスをやるのか

サービスをやる(起業する)理由って、主に3つかなと思う。
1.身近にある誰かのため/自分自身で感じている問題を解決する
2.将来やビジョンを思い描き、それ(アイディア)を実現するため
3.海外で流行っているサービスを輸入

去年までピッチイベントを出ていて感じたのは他のスタートアップがサービスをプレゼンする時に
必ず「どのような問題」を「〇〇の手法」で解決するというパターンが多く見受けられた。
問題があるからそれを解決するためにサービスを作った(=市場がある)。


エンジニア、デザイナー、ビジネスディベロップメントの3機能が揃っていれば、ビジネスがどのパターンかでスタートできる。
そして、私の周りのスタートアップを見渡してみても3人でキレイに役割分担をしているチームは多い。

ただ、周りで上手くいっていない(自分が言うのもおこがましいが…)、もしくはサービスを畳んだチームとそうでない
チームの差は何なのかな?と最近考えるようになり、1つの仮説が浮かび上がった。


それは「そのチームがサービスをやることの意義や意味があるのか」「チームと市場がフィットしているか」どうかだ。


全く経験のない分野でサービスを作ったところで、自分事と捉えることと知見が無い状態でやったとしても、
上手くいかないと思える。特に3. のパターンで起業した場合はそう感じることが多い。
(あくまで仮説なので数字で表さないと証明できないけど)

サービスをそのチームがやる“必然性”が無い場合、マネタイズはおろか思うようにユーザー数も伸びず途中で諦めるパターンが多いように思える。
特にモチベーションの維持にコストがかかっている部分が大きい。



| チームがビジネスモデルという意味

理想的なチームはどういう要素が揃っているのか、とたまに考えることがある。
現時点での結論は3機能が揃っていて、3者の問題意識と目指す方向性(= ビジョン)が一致しているチームだ。
解こうとしている問題が明確ならゴールはブレないし、自然とその解決方法が決まってくる。
解決方法はいくらでもあると考えられるし、マーケットフィットしなかったらゴールは変えずにPivotすればいい。


まだ自分の中で考えがまとまっていないが、問題 = 市場となるならば、共有している問題意識が必然性を生むと思う。
そして、その必然性がビジネスモデルとして構築されていくのではないだろうか。

問題提起とソリューションのズレが起こした、ミクシィのとても良い失敗事例

ミクシィ新規事業「Petite jete」半年で終了 「コンセプトが受け入れられなかった」
http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1301/21/news079.html


去年からミクシィ社が新規事業をどんどん初めて、少ない人数で新しいサービスを素早く作っていくことが奨励されていた。
その第一弾の事業が「Petite jete」だ。
爆速中のYahoo!DeNAなんかもこのような動きが盛んになっており、私はこれを「大企業のスタートアップ化」と呼んでいる。

顧客開発モデルやリーンスタートアップの浸透により、Fail Fastという考え方も当たり前になってきて、短期間でユーザーが増えなかったらすぐに畳む。
このような流れは新規事業の意思決定に半年〜1年費やしていく、今までの大企業の在り方そのものを変えていく新しいマネジメントであると思う。
組織の最適化をすることと逆行しており(正確にはどちらにも力を入れていると思うけど)、大企業がスタートアップの集合体化していると
いっても過言ではない。



このニュースを見た時に感じたのは、大企業としてのスタンス変化とサービス設計の罠である。


記事によると

“ミクシイ米国本社から仕入れた「米国でサブスクリプション(定期購入)コマースが立ち上がり始めている」という情報だった。 

〜中略〜 

SNSmixi」と相性が良く、ユーザーの悩みを定期購入で解決できる商材の可能性を探る中、「20代女性向けのオフィスカジュアル」という
コンセプトが浮かび上がってきた。”

…..とある。


ミクシィの会員を活かしつつ、今流行っているサブスクリプションの新スキームでサービスを立ち上げたようだ。
確かにアセットを活用して、サービスを設計するのは理にかなっている。
SWOT分析から導き出した“S(会員) ☓ O(サブスクリプションが流行っている)"タイプのビジネスだ。


サービスを閉じた理由は「思ったほど市場規模が大きくなく、市場を拡大させるにしても、そのスピードはミクシィが望む速さではなさそう」と
判断したそうだ。外部ネットワーク性が働くモデルと比較すると、どうしても成長のスピード感は見劣りするだろう。


| 問題提起とソリューションの不一致

私がこの事業撤退の意思決定で素晴らしいと思ったのは

「消費者が洋服を買う要因は商品の魅力であること。Petite jeteが提案するファッションのテイストが好きで購入してくれている」と
分析が出来ている点だ。

サービスコンセプト(問題提起)である「毎日仕事で着ていくオフィスカジュアルを定期購買できる」というのはソリューションでは無かったと
言い切っている。


よく我々スタートアップがやりがちな問題提起とソリューションが微妙にズレており、中々サービスがドライブしない例と全く同じである。
そのためピボットをして、ソリューション方法を変えるというのはよくやるが、ミクシィの場合はそれをやらなかった。

“ラインアップを増やしてファッションECサイトに寄せていけば売れるかもしれないが、それをミクシィがやる必要があるのかと考えると疑問が湧き、
続けないという判断をした”と記事には書いてある。
何故このビジネスをミクシィがやる必要があるのか、を追求した結果やる必要性を感じなかったと結論づけている。

0からサービスを立ち上げる時、何故我々がやるべきなのか(確かドラッカー先生もこれが重要だと言っていた気がする)。
問題提起をして、解決された後の状態/ビジョンを示すストーリーというのはとても大切なものである。
それと合致しなかったらやるべきでない、という判断を大手企業でもした。


市場はあるにも関わらず、消費者行動のファクターと問題提起及びソリューションが微妙にズレた、とても良い失敗事例と言える。
流行っている新しいスキームがフィットすると勘違いをして、罠にハマった教訓を得た。

ビジネスモデルの雑感 - リプレイスとクリエイションタイプ

新年明けましておめでとうございます、今年もよろしくお願い致します。

さて、ビジネスモデルの話しをしていると、1,000億円市場を狙え!って話題が出てくる。
まだ見ぬ新市場が1,000億円あるぜ!って、フェルミ推定したところで前提は如何ようにもなるので、
これってアンゾフのマトリックスで言うところの「既存市場」×「新スキーム」を指すのだと思う、リプレイスタイプと呼ぶ。

つまり既存プレイヤーからの顧客をリプレイスするということ。

これだったら市場の成長スピードを危惧することが無いし、既存サービスに不満タラタラユーザーの課題を解決すればいい。
(スタートアップが既存スキームで乗り込んだところで既存プレイヤー、特に大手からシェアは取りづらい)
それと既存市場のプレイヤーに対して新スキームで乗り込むメリットは、コスト構造を突きやすい点が挙げられる。

単純な例でいうと、人材市場で企業から広告費を頂くモデルだとする。そこには大手が蔓延っていてほぼ寡占状態としよう。
そこにソーシャルメディアを活用した「友人を介したリクルーティング」モデルの新スキームで乗り込んで上手く言った場合、
大手は広告費モデルで事業が成り立っているので、ソーシャルメディアを活用したモデルに転換したくても、(自己否定を)簡単には出来ない。
この場合どうするかというと、経営戦略論では子会社を作って利益相反を避けるように教えられている。


おっかないのが「新市場」×「新スキーム」の組み合わせでやるビジネス、クリエイションタイプとでも呼ぶ。
市場の成長スピードや規模感がつかめない、市場の読み違いを起こしてしまうリスクが高いためだ。


市場を考察する上で、フィリップ・コトラー大先生は購買意欲を以下の3つに定義している。

1. ニーズ:欠乏を感じている状態

2. 欲求 :ニーズが具現化された状態

3. 需要 :欲求に購買力/購買行動が伴う状態


「新市場」×「新スキーム」の場合、ニーズ(欠乏を感じている状態)から欲求(ニーズが具現化された状態)、
そして需要(購買力がある/購買行動を伴う)までのプロセス形成に時間が掛かる。
つまるところ顧客候補が課題と思っていないこともあるので、教化しなければならず、コストが高くつき、
スタートアップが啓蒙活動しても簡単に何とかなるもんでもない。
既存市場の場合、需要が明確にあるわけで(お金が流通しているから市場)、リプレイスにのみ注力すれば良いといえる。


市場の読み違いが起こる原因の1つは “欲求 = 需要” と勘違いする場合かもしれない。
欲求がある顧客候補がいたとしても、ドンピシャのソリューション(バリュー・プロポジション)を提供しないと需要は換気されないし、
欲求だけでは市場形成とは言えないので、ここら辺は勘違いしないように気をつけないといけない。


で、ここで1つ疑問が。新しいスキームで既存市場からパイを奪うというのは、市場成長に寄与出来るのか?
新しい価値提案が出来るけど、顧客のスライドでしかないとの考えもある一方で、今まで動かなかった層も動くかも、という淡い期待もある。
ここらへんはまた別の機会で考えてみようと思う。

ピッチとプレゼンの違い

先週の19日(金)にサンブリッジグローバルベンチャーズ社とベンチャーウ社が共催している
“Innovation Weekend 2012 Autumn”というスタートアップイベントに参加してきました。
コンテンツは「スタートアップアクセラレーターの役割」というセッション、スタートアップによる「ピッチ」でした。
ザオリアはベンチャーウ社に運良く推薦され、LaunchAppというサービスのピッチに参加させてもらえました。


今回のイベントにはメンバーが同行して、彼からのフィードバックを聞いて俄然としました。

それは、「プレゼンとピッチ」は別物だと…。


アクセラレータプログラムでピッチのトレーニングを受けたことが無かったのと、
今まで大手勤めやMBAでトレーニングを受けていたため、ファクトやデータを満載にしてロジックを中心にプレゼンをするものだと
叩きこまれてきました。


| ピッチとは「直感的にオーディエンスへ伝わるか」が大切

LaunchAppのピッチは以下の流れで作りました。

1.今どんな事が起こっているのか ・・・スマホの普及
2.環境変化の例え話       ・・・1850年代のゴールドラッシュ
3.問題定義           ・・・スマホアプリのヒット(金を探り当てる)に苦労している
4.ソリューション        ・・・クラウドソーシングでユーザーテストを行う
5.ソリューションの工夫点    ・・・ユーザーの意見を引き出す心理学理論や、競争戦略の経営理論
6.チーム紹介          ・・・何故我々がこのビジネスをやるべきなのか

と色々なピッチを研究してみて、大体この流れを踏襲していたので、右に挙げたようなストーリーを展開しました。


■細かい部分はオーディエンスが直感的に判断できない

まずこれが「クライアントに提案するときのプレゼン」と「初めてプロダクトを見る人へ説明するピッチ」の違いだなと。
前者は事前にヒアリングやデータ集め、インタビューを重ねて一緒に課題をあぶり出しているので、共通認識があるわけなのです。
だから、ロジックが通っていないであったり、ヌケモレを徹底的に排除しないと「ヨシ、これでソリューションの目処が立つ」と思われないのです。

一方ピッチの場合は全く逆で、初めて聞く人が対象なので(ターゲットはきちんと想定しています)、課題が共有されていないということです。
なので、「共感接点」や「言われてみればそうだ!」という感覚を持ってもらうことが大切だと再認識しました。


■言葉の使い方は諸刃の剣になりえる

2つ目の失敗はビジネス用語や経営理論を使ってしまいました。

オーディエンス = 初めて聞く人なので、共通の認識が無いことになります。直感 = 過去の経験によるものから判断されるので、
具体的にイメージしづらいものは極力誰でも知っている言葉に落とし込まないといけないなと痛感。
用語や理論は便利なようで、実はあまり知られていないということもあり見事に罠にハマってしまいました。




| ピッチで意識すべきポイントは3つ

サービスをピッチするときは、オーディエンスが直感的に分からないものは徹底的に排除するべきでポイントは3つです。

1. 課題を共有出来ていないという前提に立ち、いかに共感接点を作り出すか

私が好きな、というよりかは魅了されてしまったのはスティーブ・ジョブズによる“Macbook Air”発表会の場でのシーンです。
登壇の場で机と椅子が置いてあり、おもむろに椅子の上に置いてあった封筒を手に取り、その封筒の中からMBAを取り出す、
という演出をしていました。
一瞬で「封筒の中にパソコンが入るのか!?」となったわけです。これは本当に上手過ぎる共感接点の作り方です。


2. ビジネス/専門用語などは極力使わないこと

LaunchAppはテスターから良いフィードバックを引き出すための仕掛けがあります。
心理学の理論に則り質問設計をしており、この事を説明したのですが全くオーディエンスには伝わらなかったです。
誰々が作った理論で、人間心理の〇〇を突いたから、良いフィードバックが引き出せるのです、と説明した所で一瞬で「なるほど!」と
なりませんでした。


3. オーディエンスは意外と短気

ピッチイベントにおいて、短い時間とは言えオーディエンスはたくさんのピッチを見ることになります。
そのため、分かりやすい構成というのはこんなんじゃないのかな?というオススメの基本構成があります。

A.共感
何らかの課題を解決するものなのか、あるいは何らかの新しい体験を提供するものなのか。
最初の入りでオーディエンスの視聴態度は決まります。

B.ソリューション
共感してもらった課題や楽しさを、どんなサービスで解決するのか、あるいは実現するのかを説明する。

C.ユーザー獲得
最初のマーケティングはどういうことをやってユーザーを獲得していくのか、
なぜユーザーは使ってくれるようになるのか、ということを伝える。事業のKSFが分かりやすいと、「なるほど!」となるかと。

D.ビジネスモデルとマーケット
どうやってビジネスするのか?も簡潔に説明する必要があります。1つ注意することがビジネスモデルとサービスモデルは別物です。

E.チーム
素晴らしいアイデアでもそれを実現するのが、どういうメンバーがやっているのか。
バックグラウンドや強みなどを端的に表現すると良いかと思います。



オーディエンスから質問が来て、たくさん学べるのがピッチイベントに出場することのメリットでもあります。
やはり、ピッチをしてこのプロダクトを使って見せたいと思わせるかが、これから必要なスキルになるとよく分かりました(今更感?)


最後になりますが、ピッチの構成を考える上で参考になりそうなTEDをご紹介します。
パフォーマンスが秀逸です、お時間ある時に是非ご覧ください。

・ダニエル・ピンク「やる気に関する驚きの科学」


・サイモン シネック: 優れたリーダーはどうやって行動を促すか

Google for Entrepreneurs Tokyo 2012で表彰されました!

9月26日(水)にGoogleが主催する、Google for Entrepreneurs Tokyo 2012という
スタートアップイベントに行って来ました。


まぁ...、全世界で開催されているスタートアップを支援するイベントですね。

当日はDeNA共同創業者の川田さんの講演、ピッチと並行して別部屋でGoogleのProduct紹介、表彰式、
PM Directorのケントクさんのスピーチという流れ。
メインコンテンツはスタートアップ12社によるピッチです。
幸いザオリアは事前審査を通過して、この12社の中に選ばれました。


エレベーターピッチの審査員は以下の通りで、とても豪華な顔ぶれにちょいとビビりました。
・川田尚吾氏(株式会社ディー・エヌ・エー 共同設立者/エンジェル投資家)
・高宮慎一氏(グロービス・キャピタル・パートナーズ パートナー)
・徳生健太郎(Google 製品開発本部長)
及川卓也Google シニア・エンジニアリング・マネジャー)
・賀沢秀人(Google シニア・エンジニアリング・マネジャー)


そして、栄えある舞台に立てた参加企業は以下のとおりです(G4EW Tokyo2012 アジェンダより抜粋)。

a. イデアリスタ㈱:MYTRACKs
b. ㈱we-b:log
c. U-NOTE㈱:U-NOTE
d. ザオリア㈱:Launch App
e. TraveRing:TraveRing
f. Azcrap:ReeP
g. trippiece:trippiece
h. Orange㈱ :TRIPRO
i. 軒先㈱ :軒先パーキング
j. ライフスタイルデザイン :8ppy
k. イベントレジスト㈱ :EventRegist
l. ㈱落し物ドットコム :落し物ドットコム


顔ぶれを見て、スタートアップ界隈を賑わせている企業が数社やはり出てきています。
この中にいるイベントレジスト社はGoogle出身者が作った会社で、しかも私と同じ部署にいましたww

エレベーターピッチを見ていて、思ったのが3分間という短い時間の中で、「誰の」「どんな問題を」
「どのように解決するのか」を端的にプレゼンしなければならず、資料の見やすさ、スピードやリアル感、
何がしたいのか、というのは聞いていて各社差がありました。
KeynoteやPreziのプレゼンツールで綺麗に着飾っても、本質は上述した3つに尽きると想います。

ちなみに当社は「Andoridアプリディベロッパーがアプリをリリースする前にユーザーが本当に欲しいアプリなのかを
ヒアリングでき、クラウドソーシングでフィードバックが貰えるサービス」という流れでピッチしました。

さて、12社の中から5社が表彰対象となります。表彰は各審査員が1社づつ良いと思った企業を決めていく方式なのですが、なんとその中にLaunchAppが表彰されました!
当社はグロービス・キャピタル・パートナーズの高宮さんに選んで頂きました。

受賞理由は
1. ビジネスモデルが面白い
2. ユーザーのインセンティブ設計が上手い
3. 成長市場に目を付けている
4. マネタイズが見えている
5. 顧客の問題が明確

....と言ったあたりでした。
もしかしたらグローバルに展開出来る可能性がある、ポテンシャルを感じる、とコメントを頂きました。
そして、表彰された企業には25日に発売されたNEXUS7を頂戴しました!

(ヤッター!会社の検証機として使わせて頂きます。ありがとうございました!)


イベント終了後は参加者同士の交流会があったのですが、この時は審査員の方に
LaunchAppのアドバイスを頂いていたので、他の起業家と交流が出来なかったのが心残りです。
特に川田さんからはビジネスの課題も指摘してもらい、近いうちに報告の機会も設けていただくことになったので、
今後が楽しみだと、一言頂戴しました。

どんどんLaunchAppのユーザーを増やしいてき、アプリ開発者さんの期待に答えられるサービスにしていきたいと思いました。
最後に素敵なイベントを主催してくれたGoogleとG4EW Tokyo運営スタッフ(元同僚たち)に感謝します!

Launch Appをリリースしました(事後報告)

事後報告になってしまいましたが、Launch Appを9月20日(木)に無事にリリース出来ました(もう1週間以上経過している…)。

リリーズ後にイケダハヤトさんのブログVenture Now様に取材もして頂けました。

おかげさまで、ユーザーさんも一気に増え、お問い合わせも沢山あり、幸先の良いスタートを切れました。


MBA在籍中からクラウドソーシング事業をやりたいと想い描いていたので、ようやくスタートを切れたことに嬉しく思います。
社名のZaoriaもギリシャ哲学の概念であるTHEORIA(テオリア)をもじり、「群衆の叡智」に関するものとしているので、Launch AppがAndroidアプリディベロッパーの開発問題に「群衆の叡智」で解決できるよう、全力を尽くしていきます!

「何のためにビジネスをするのか」を再認識したスタートアップの文化祭

9月22日(土)にサムライベンチャーサミットというスタートアップのイベントに参加してきた。5月に起業をしてから、ステルスモードだったのでザオリア㈱として公に出たの初めてであり、ある意味デビュー戦となった。

主催者によると700名超の参加者がいたようで、熱気がムンムンしてた。出展ブース又はピッチに参加するためにイベントへ参加いしてたスタートアップは50社以上あり、我々とほぼ一緒の時期に起業をしたと思われる、つまりスタートアップ同期が集まるイベントだ。知人の起業家も何名か参加していて、この中からスターダムにのし上がって行くスタートアップが出ると想像すると、身が引き締まる思いだった。

ウチはブース出展+ピッチ(2分間のプレゼン)に参加させてもらったんだけど、このイベントを通して“Launch App”のお客さん候補とユーザー候補の双方と直にお話しが出来たのは貴重な体験であったと共にビジネスの初心に帰れた気がした。


起業をして、ビジネスをやる以上お金儲けは大切なファクターなのはもちろんなんだけど、「誰かの問題を解決して、喜んでもらう」ということを再認識した。これを実現するために仕事を頑張れるし、楽しいと感じるんだよね。そして、社会に貢献するからこそ初めてお給料がもらえる、というスタンスの大切さ。ビジネスを2年半していなかったから、しばらく忘れてたわ。
ウチに興味を持ってくれたお客さん候補はやはり何かしらの問題を抱えていて、解決策を探していたし、幸いなことに質問もたくさん頂けた。

10時間近く出展ブースでたくさんの方と対面をしていて事業仮説が正しいのかも、と感じた(まだ分かんないけど…)。


イベントが終わった後にIncubateFundの佐々木さんと話しをしていて、「こういうイベントを通して、皆で頑張ろう!というスタートアップコミュニティっていいっすよね」と言ったら、「井上さん、1年後もここに居るようじゃダメッスよ。早くこのコミュニティから抜けだして下さい」と返され疲労困憊だったけど、眠気が一気に冷めた。
確かに、そうだと思えた。スタートアップコミュニティに居るというのはあくまでも経営をする上での通過点でしかなく、自分たちの目標はそこには無いんだと、意識が朦朧とする中我に返った。

立ち上げ当初に掲げた目標がいつの間にかボヤけてきて、生き残ることを目的化するといつまで経ってもスタートアップコミュニティから抜け出せないし、気づいたらスタートアップではなく零細企業になってしまう、と。来年の今頃はまた元気のいい起業家が出てきて、顔ぶれも全く違う人達が活躍していると想像すると、それ以上に成長して行かなければ市場から淘汰されていく。