予算策定の簡易マニュアルを作ってみた

稀勢の里が電撃引退発表をした2019年1月16日、傷心しきった中「予実ナイト」というDIGGLEさんが主宰したイベントに登壇をしてきた。経営企画の横の繋がりを増やすイベントはあまりなく、且つ丁度予算策定の時期とも重なり、イベントは盛況だったように思う。その際色んな方からご質問やご相談を頂いた事もあり、折角なので登壇内容を端折って書いてみることにした。

*スタートアップ向けのイベントだったこともあり、想定としては50~300名くらいの規模の会社です。また個別具体例ではないので、かなり抽象化しています。加えて規定回りや上場準備中~上場後の企業に求められる具体的なノウハウにも本ブログでは言及していないので、あまり参考にならなかったらゴメンなさい。

 

以下が本ブログの目次(3,179文字とやや多め)

  1. 経営企画としての年間の動き
  2. 予算策定の進め方
  3. 管理会計のティップス

 

経営企画のスケジュール(3月決算の場合)

"予算策定"という切り口のみで考えると、次年度予算は3月の取締役会、下半期の修正予算は9月の取締役会にて承認する場合が多いかと思う。4月に社内で予算共有、8~9月に下半期予算修正期間、10月に下半期の予算共有、1~3月に次年度予算策定期間、という流れになる。

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 振返ってみると1年のうち4~5ヶ月は予算策定に関する業務をやっているのか、と自分でもビックリだ。経営企画の業務はざっくりと2つに分かれており、

・定常型:予算策定や予実管理、管理会計業務、各会議体運営、IR、事業環境分析

・突発型:経営戦略立案、ファイナンス、新規事業立ち上げ、プロジェクトマネジメント等

定常業務の合間や同時並行でプロジェクト型業務をスポットで随時回している事が多いかも。定常業務にリソースが比較的取られてしまうことが悩みの種でもある。

 

予算策定の進め方

予算策定を進めるにあたり、関係者は以下の3つに分けて考えると良い。

A. 取締役(会)

B. プロフィットセンター・事業サイド

C. コストセンター・管理部門

便宜上この3つにしているが、下図のように機能別での切り口も作ったりすると、より立体的に事業構造が見えてくるので、手間が大変係るけど予算構成をもう1つ作るのはオススメ。

 

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予算策定の概要

大体予算策定は1月に始まり、3月の取締役会での承認、稀に臨時取締役会までもつれることもあり得る。概要としては①~⑩までの流れになる

 

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①プロジェクトの準備

12月に予算の全体像を仮に作りこみ、市場環境分析、KPIの設計、部門設計、追加&削除勘定科目の洗い出し、前年度の実績精査、管理会計の設計、財務モデリング、予算策定の進め方(e.g. トップダウン型 vs ボトムアップ型)を準備してCFOとの摺合せを年内にやっておくと後々楽になる。冬休みはひたすらエクセルで財務モデリングの土台を作るのは毎年の宿題。

②プロジェクトの合意

スケジュール、プロジェクト参加者(部長/マネージャー)、取締役会までの承認プロセス、各責任者の範囲決め、管理会計の設計、本社費配賦、投資計画、目標トップラインとボトムライン辺りを取締役陣と話し合う。

③プロジェクト開始とブリーフィング

取締役陣と合意の取れた内容を精査し、各部門長や責任者と個別で説明の時間を設ける。予め作っておいたモデリングのシートを渡し、事業計画作成のサポートをしておくと、非常に進めやすい(ここで冬休みの宿題の成果が発揮される)。

④各PCとCCの事業計画作成の壁打ち

図表の通りだが、大切なのは各事業ドライバーが何にあたるのか、ビジネスモデルやプロダクトの要諦を理解したうえで各責任者と議論をしないといけない。Product Manager目線だとFP & Aはプロダクトの事をよく理解しないまま予算策定を進めようとする、という声もたまに聞こえてくる。また管理部門とはコスト圧縮や投資インパクト(e.g. ツール導入後の生産性Before & After)あたりは重要。

・事業サイドに対しては競合動向や事業環境の情報提供、戦略の筋、KPIの議論

・管理部門に対しては間接費、大型の投資、管理会計の設計を議論

⑤取締役陣レビュー

これらを持って毎週取締役陣⇔各責任者とで事業計画のレビューを行っていく。最初は粗々だった計画も回を重ねる度に課題が浮き彫りになり、次のラウンドで宿題プラスαを持ってくることで精度が高まっていく(会社によっては合宿までやるところもあるみたい)。このやり取りは取締役会直前まで行うことが通例。

⑥財務モデリングのダブルチェック

④と⑤をやりつつ、経営企画は毎週ブラシュアップされる計画をアップデートしないといけない。その度に財務モデリングを作り込むのだが、如何せん職人芸になりやすい。そこでもう一人の経企メンバーにお願いをして、エクセルのダブルチェックを毎日やると良い(居なかったら財務でもOK)。やり方としては一日数回ファイルの更新をして、”日付け+version○○”という形式でこまめに残しておけば、何か間違いを発見した時のリスクヘッジになる。

⑦エクセルの成形

そろそろ取締役会の足音が聞こえてくる。ここからが正念場で、様々なシナリオに応対した財務モデリングを磨き上げ(例えば、楽観/ベース/悲観ケース)、タラれば、バリュードライバーの精査をして、トップラインやボトムラインの解像度をグッと上げる

⑧最終レビューと役会ストーリー

数値計画と取締役会の承認に向けたストーリー作り。どうやって話しを持って行こうか、過去の数字対比、戦略の肝など。

⑨と⑩付議資料作りと役会準備、役会承認

最終レビューでOKの出た事業計画を精査して、経営計画書に落とし込む。取締役会にてあーだこーだと議論を経て、承認してもらうよう努力する。この時ばかりはドキドキだ。その際承認を見送られたらリベンジマッチ(臨時取締役会)を実施

 

以上が予算策定の概要になる。

 

管理会計の設計

最後に管理会計の話をほんの少しだけ。予算を作り慣れていないと、あまり管理会計を意識しない事が多いように思える。先日参加させて頂いたイベントで色んな方と話しをしていると、トップラインや非財務指標は相当作りこんでいるが、事業部長~マネージャーレイヤーが事業貢献利益まで意識高く管理出来ていないのが共通課題だった。

*この会社の予実管理マジレベル高けぇー、というのがあったら勉強させてほしいです。意見交換させてください。

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 以前管理会計の記事で言及したが、大企業なら当然のようにやっている事業貢献利益までを部門予算に持たせてしまう事が、会社全体で利益意識を高めることに有効だと思う(事業部制の場合)。その際、予算管理規定や職務権限規程も整備する必要が当然あり、予算策定前に準備が整えられたら、翌年度の予実管理が綺麗に回せる。

①事業貢献利益:事業部門予算

②共通固定費:間接部門予算

③営業利益:会社予算

 上記のような3つのレイヤーを予算策定のタイミング3か月前位から管理会計の運用テストを始めて、規定回りの整備や予実管理体制も構築もしていく。そうするとスムーズに管理会計の導入までは出来る。

予算策定や管理会計の導入は様々な人間ドラマが蠢いており大変でもあるが、経営レベルを高めるのは醍醐味でもあるので、個人的には経営企画業務の中で新規事業立ち上げの次に好きな仕事だ。

何かご相談事があれば連絡ください、他社さんのお話しに興味があります。

 

 最後に

DIGGLEさんに招待されたイベントのメインテーマでしたので、次回は予算策定とセットで必要な予実管理の記事を書こうと思います。

因みに予算策定と予実管理に使える管理会計のテンプレートをnoteで販売しております。ご興味お持ち頂けましたら、ご検討をお願い致します。

note.mu

 

 

管理会計の予実エクセルテンプレート

 

管理会計導入のティップス

*本エントリーとエクセルテンプレートは公認会計士/投資銀行/戦コン出身者、それに近しいレベルの人達からしてみたら、表層的なことにしか言及していないので、見る価値が無いことは最初に断っておく

この夏は期間限定で経営企画の業務委託をやっていて、管理会計導入の要望は一定規模の会社には意外とあるな、と感じていた。そこで管理会計を導入するにあたり、最低限以下の事を進めないといけない

  • 部門コードの設計
  • 経理と総務との連携(ワークフロー整備)
  • 部門別損益計算書の作成ステップ

 

  • 部門コードの設計

先ず1番最初に行わなければならないのはこれ。各組織体にコードを割り振り、どの部署やグループがどれ位費用を使っているのかを紐付けるもの。数字を集計する時に必要となるのだが、組織変更の多い会社だと可変性のある部門コードを設計しないと後々苦労をする。縦軸と横軸のマトリックスで割り振るといいかもしれない

  • 経理と総務との連携(ワークフロー整備)

これがとても重要で経理には仕分けをする際に部門コードも同時に付けてもらう必要がある。また総務には経費精算や費用の流れなどが判る新たなワークフローの設計と導入/運用をしてもらい、購買申請など各部門のお金の動きを見える化しなければいけない。詰まるところ経営管理部門の動き方も大きく変わってくるので、コストが嵩むのが難点ではある

部門別損益を算出するにあたり、以下のステップを踏襲するのが一般的である。①変動費と固定費の分解、②固定費の分解、③個別固定費の分解

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上記の通り進めるにあたり、各社変動費と固定費の定義で見解が別れるところだと思う。過去のデータを引っ張ってきて高低点法、スキャッターチャート法などのやり方で変動固定費を分解する方法もある。しかし、今回のエクセルテンプレートは簡易なもののため、売上に紐づくものを変動費、それ以外を固定費とした(本社費配賦も固定費扱いとさせて頂く)。

 

また導入時期は予算策定プロジェクトが走り出す3ヶ月前くらいからテストをして、期が変わったタイミングで本導入が良いと思う。

因みに以前私が在籍していた企業では予算策定前に経理と一先ず連携しながらテストケースでスタートしてみて、やはり最初の3ヶ月間はチグハグしていた。その後予算策定のタイミングでステップ3までをキレイに設計したことで、週次のモニタリング会議で本社費配賦後営業利益までトラッキング出来るよう、オペレーションも組めるようになった。

 

そもそも何故管理会計をやりたがるのか

自分の経験上と大企業で経営企画をやっている友人達とも話をしていて共通点は2つかなと

  • 財務会計では見えてこないコスト構造の立体化
  • 会社全体で利益意識の醸成

 月次決算で上がってくるP/Lを眺めつつ、更に深く事業ごとの費用やどれくらい投資をしているのかが分かると経営管理のレベルが上がる。また事業部門は売上高や売上総利益には目を向けがちだが(目標設定がトップラインのみがその要因ではある)、一体どれ位の事業貢献利益を出しているか、中々分からないものでもある。事業で出す貢献利益とバックオフィスや全社共通で使う間接費を分けて見れるようになると、自社のコスト構造が腑に落ちやすいように思う。 

それと「業績指標管理と人事考課の連動」が出来るのも、管理会計を導入するメリットでもあると考える。これは高度な経営管理だと個人的には感じているのだが、経営戦略を予算に落とし込み、事業のKPIが財務モデリングと全て紐付けて、業績指標管理を週次の経営会議や部門会議でトラッキング出来るようにする。またそれらが達成できているかどうか、期初の個人目標設定と人事考課と繋がれば理想的である。

例えば、売上高と売上総利益、管理可能利益までは部門長の評価とし、事業貢献利益は部門全体の評価(ボーナスに反映などのインセンティブ面)とするのも一案だ。トップラインを構成する各KPIが担当者の評価となる、そんなイメージである

 

エクセルテンプレートの説明

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【予算策定のイロハ】

通常予算を策定する時にケース設定を行う。①楽観ケース、②ベースケース、③悲観ケースや①松、②竹、③梅などが一般的かと思う。ただ、私が相撲好きなので、それに準じて下記のケースで作ってみた。

横綱シナリオ
大関シナリオ
③関脇シナリオ

 

大関シナリオを予算とし、例えば下半期に予算を修正する際、2場所連続(第1と第2四半期)で予算を大幅達成するようならば、横綱審議委員会(取締役会)に付議し、期初に立てた横綱シナリオへ上方修正するのも良いだろう。また2場所連続(第1と第2四半期)で大きく予算が下回っており、カド番を迎えているならば、関脇シナリオへ下方修正するというのも有りだ。

一応相撲の形に沿って作っているため、事業体はちゃんこを売る会社の設定である。ちゃんこがそんな高値で売れる筈がないだろう!製造原価の計算が抜けているぞ!と突っ張りや座布団を投げたい気も分からんでもないが、簡易テンプレートのためここは静観してもらいたい

 

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*テンプレートは各事業又は部門/各勘定科目ごとに横綱/大関/関脇と設定してある。数字を入れてもらい、設定を置くとより詳細な事業計画になる

 

【ファイル構成】

サマリー、シミュレーション、予実管理、実績入力となっている。因みに数字は全て適当に入れているので、真に受けないで欲しい。

・サマリーは四半期と財務会計ベース、それと管理会計ベースにしたもの

・シミュレーションはバリュードライバーを調整し、確定したものを予算として使う

・予実管理は財務会計の予実対比とグラフ(損益分岐点を含む)、管理会計での予実対比とグラフ(本社費配賦後の損益分岐点)、管理会計の予実対比サマリー

・実績入力は決算が固まったら数字を入れて行き、それで対予算比が出るようになっている

 

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また事業計画の考え方は合わせて前回のブログも参照頂けると幸いである

 

【本社費配賦の考え方】

本社費配賦の考え方は様々なパターンがある。凄く単純なものでいうと人数割り、売上比率割りや、少し手間を掛けるならば間接部門がそれぞれの部門にどれ位役務を提供したのか、時間と費用で割り振ったり等である。

 

その他には安全余裕率の算出やABC、ABM、投資評価、BSCなどもあるが、そちらは管理会計について事細かく情報を載せているサイトで見てもらえたらと思う。

 

 おさらい
  • 事業貢献利益までを部門目標とするならば、予算策定のタイミングで管理会計を導入するのがベスト
  • 一方導入するとオペレーションコストが嵩んでしまうデメリットもある
  • 予実管理をする時に誰がどの勘定科目に責任を持つのか明確にすると良い
  • 経営戦略 → 予算策定(財務モデリングとKPI紐付け) → モニタリング&評価 → 人事考課へ連関出来たら経営のレベルが高い

 

今回も事細かく作っておらず(原価計算とか入れてないし)、管理会計の入門テンプレートとして見てもらえれば幸いである。 

またB/SとC/Fを置き去りにして、P/Lのみ重視していては意味が無いという意見は重々承知している。そこまで作ると手間掛かるので、またの機会に公開してみようと思う。

 

*ファイルはこちらで販売しております

note.mu

 

 

 

 

 

簡単に作れる事業計画&予実管理のエクセルテンプレート(P/Lのみ)

日本中が歓喜した稀勢の里初優勝、横綱昇進、稀勢の里ファンにとってこの1週間は忘れられない時間となったのではないだろうか。稀勢の里を若い頃から応援していた自分としては感動のあまり、勢いで事業計画/予実管理のエクセルテンプレート(P/Lのみ)を作ってしまった。

 

さてさて、スタートアップ関係の人と話をしていて、事業計画について話題に挙がることがたまにある。3月決算の場合、丁度この時期は来期の予算編成が始まっている企業が多い。

 

事業計画の作り方は様々でこれが正解というものはないが、ある程度フレームみたいなものはある。自分自身も経営企画に携わっていることもあり、色々な事業計画を見てきて、僭越ながら(突貫工事で作ったため大したモノではないが)簡易的なテンプレートを公開してみようと思う。

*投資銀行/戦コン出身者、それに近しいレベルの人達からしてみたら、ただのエクセルマナーなので、見る価値が無いことは最初に断っておく

 

【事業計画を作る際の要素】

1.サマリー
2.パラメーター
3.数値シミュレーション

 

エクセルファイルの構成としてはこの要素が最低限必要になる。

「アップルとパイナップルをECで売る」という、稀勢の里が優勝した瞬間にテレビを見ながら思いついたモデルのため、適当感満載だが(*´з`)、例を見ながら見ていこう。

( *数字は適当に入れているので、触ってみてください)

 

1.サマリーについて

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売上から原価、売上総利益販管費、営業利益、経常利益、当期純利益までの全体感。パラメーターを触ることでどれ位数字が動くのか、一目で分かるように作ってある。四半期決算を意識したサマリーと月次推移を用意しておくのが基本だと思っている。このファイルは簡易版なので、シミュレーション(営業利益以下は入れていない)を月次扱いとしている

 

2.パラメーターについて

事業計画のポイントとなるのがパラメーターの設定だ、単年度のものなのでパラメーターは四半期ごとに調整するようにしてみた。

 

 ■トップライン

簡易的なものなのでMoM成長率を適当に置いたが、本当はマーケティングでユーザーをどれ位流入させ、購買プロセス、コンバージョンに至るモデリングやバリュードライバーを見極めたモデリングなどを設計する必要がある。

 

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販管費

人件費はまるっとしてしまったが、一般的には給与に対して法定福利費を15%、賞与引当金にも大体15%の法定福利費を掛けて給与を出す。つまり給与+賞与引当金+法定福利費(給与分15%+賞与分15%)という構図。

広告宣伝費や外注費、通信費などは補助科目ベースで何にいくらを使うのか、例えばチャネル施策にGoogle AdWordsで月額20万円、エンジニアの業務委託費に月額60万円、サーバー費用が20万円など。この3つの科目は売上を伸ばす施策の費用のため、一般的には年間の実行計画/施策を月次毎に羅列して、それぞれにいくら使っていくかを明記することが多いと思う。

採用教育費は一人当たりの採用単価をそれぞれの職種ごとに設定、その他費用は一人当たり月額いくら平均で使うのかを算出してみるといいかもしれない。減価償却費も数字を適当に入れているが、耐用年数などを考慮して計算しないといけない。

 

これらのパラメーターにそれぞれ数字を仮置きしてみて、予算シミュレーションを行い、各関係者と数字を固めていくのが通常の予算編成のプロセスだ。

 

3.数値シミュレーション

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■売上の考え方

作り方としては「販売数」✖「販売単価」=売上、というのが基本で、この掛け算で作る。たまに見かけるのが、売上 / 販売単価=販売数という式で作られているのを見かける。販売数は小数点が入ることは現実的ではないので、小数点以下はないようにしたほうが良い。このファイルでは便宜的にMoMでの月次成長を使っているため、ROUND関数で四捨五入している

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販管費の考え方

このファイルの場合パラメーターに沿って月ごとに数字を反映させているが、人員計画と連関して採用教育費の月次推移がある。

上述したとおり一人当たりの採用単価という考え方を使っているため、人が増えた月に費用が発生する関数を入れると意外と便利である。下の添付は12月から1月にかけて1人増えて、それに伴い採用教育費が発生している想定

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ただ、人事のプロに聞いてみたら、トップラインと違いなかなかコントロール出来るものではないので、予算は四半期でミートさせるように動くのが一般的らしい。

 

 

経営管理

■予実管理

このファイルではシミュレーションで出した数字を予算として使用する。

「実績入力タブ」は月次決算の数字を入れると、「予実管理タブ」で予算達成率、前月対比のサマリーが出るようになっている(予実管理は営業利益まで)。

また損益分岐点の算出も予実管理では結構重要だ。固定費投資が必要なのか、変動費で数字を伸ばしていくのか、ビジネスの性質を見極めるのにCVP分析は意外と役に立つ

 

■予実管理グラフ

予実管理は1.売上高、2.売上総利益、3.販管費、4.営業利益を月次推移で追うことを最低限やらなければいけない。また販管費の構造や損益分岐点、固定/変動費推移、販管費の勘定科目比率などもレポーティングの際大切なので、視覚化しておけば財務状況を立体的に理解できる。自分自身も管理会計レポートを作る時に必ず入れている要素だ。

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販管費構造と損益分岐点グラフは簡単な数式で作れてしまうので、一度ファイルを作り込んでしまえば経営管理上便利だからオススメ。

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 *上の添付

販管費構造

販管費の勘定科目を積み上げ式に視覚化したもの

損益分岐点

よく見かけるグラフ。横に真っ直ぐ伸びているグレー線が固定費、斜め上に伸びているグレー線が総費用、黄色の線が損益分岐点、青色の線が売上を意味する

 

セルを追えば誰でも判る単純なものなので、説明するのが面倒臭いから省くが、それぞれ月次決算の実績を入力したら各月のグラフが生成出来るように参照と関数を組んである。

 

【雑感】

■覚えておいて損はない関数

  1. SUMIF(今回のファイルでは変動費と固定費に分ける際に使用)
  2. VLOOKUP(今回は使わなかったが実務で必ず使っている)
  3. IF/IFERROR(今回のファイルでは達成率や先月対比、月次の採用教育費算出で使用)
  4. CHOOSE(予算管理の月次実績を選択する際に使用、通常は予算シミュレーションのケースを作る際に使うことが多いかな)

 

あと関数ではないが、データの入力規則も選択ケースを入れ込む時によく使っている。

 

■エクセルの初歩的なマナー

  • 文字について

事業計画を作る際にベタ打ちと計算式が入っているものがある。これは色々なところで言われているけど、ベタ打ちは「青字」、計算式は「黒字」にすると他の人にとって分かりやすい。あとよくあるのが、シートによってフォントが統一されていないこと。人それぞれの好みがあるので、一概にも言えないが、私はArialかMeiryo UIで統一しているようにしている

 

  • グループ化

他の人にとって、見ても見なくてもどちらでも良い情報はグループ化をして、スッキリさせておく。今回のファイルでは例として、「シミュレーションタブ」の売上構成や「予実管理グラフタブ」のグラフ作成用に必要な参照をグループ化して隠している

 

  • テーマカラー

ファイル全体の色は統一性があった方が見栄えも良い。基本は会社のカラーかな、このファイルは仕事と関係ないので、個人的に好きな色を使っている。

 

  • 単位の統一

自分がファイルを受け取るときに常々困っているのが単位統一されていないことorz…このファイルでは円、このファイルでは千円、このファイルでは十万円、とバラバラなことがある。会社の規模によって単位はまちまちだが、会社全体で単位を揃えるようにした方がよい。

 

深く考えず適当に作ったので、こんなの財務モデリングじゃねー!とツッコミがあるかもしれないが(今在籍している会社で去年作った予算ファイルは100タブ近く生成し、全て連関した財務モデリングにしたものを事業計画に使っているし)、スタートアップや新規事業立ち上げ、小規模な事業企画くらいのレイヤーだったら使えるかも。

 

ファイルはこちらで販売しております。

note.mu